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不同的生產(chǎn)線工藝不同，復雜程度不同，所以構成生產(chǎn)線的可控成本點也不同。任何生產(chǎn)線的成本都是由若干個成本點構成，這些成本點構成了該生產(chǎn)線的成本系統(tǒng)?？醋∶總€成本點是成本控制的前提，但不是生產(chǎn)線成本控制的全部。因為，成本點下降了，不等于生產(chǎn)線的整體成本降了，所以，還必須從系統(tǒng)的角度研究降成本的策略。這樣，才能真正達到降成本的目的。

某企業(yè)，其產(chǎn)品主要材料A價格上漲了15%。企業(yè)管理層決定B材料可以代替A材料，因為從表面看并沒有影響到其產(chǎn)品的基本性能，而且B材料的價格要比A低10%，該措施實施兩個月，問題接踵而至：

（1）由于生產(chǎn)工藝部門沒有很徹底的解決材料替代后的工藝融合問題，產(chǎn)品的不良率大幅增高；

（2）由于不良率大幅增加，生產(chǎn)部門不得不加班加點趕貨以滿足客戶的交貨需求。員工加班工資大幅增加，且員工對太多加班還有怨言； 

（3）由于生產(chǎn)節(jié)奏被打亂，計劃部門的計劃不斷做出調整，整個計劃顯得很混亂；

（4）采購部門的采購計劃也不斷的進行調整，導致供應商的交貨期也不斷變化，供應商的漲價或是縮短應付款帳期的聲音開始出現(xiàn)；

（5）產(chǎn)品發(fā)給客戶后由于品質不穩(wěn)定，導致了不少客戶退貨或投訴……。

***終,企業(yè)經(jīng)過評估發(fā)現(xiàn),此次的材料替代策略使企業(yè)的質量成本、人工成本大大增加,反而超過了采用A材料的制造成本,同時企業(yè)還因遭到客戶投訴太多而訂單大量減少，市場占有率降低，信譽受到影響等等。另外，其計劃、采購部門也額外付出了管理方面的成本和代價。

所以，企業(yè)成本管理控制的觀念，必須向戰(zhàn)略和系統(tǒng)的高度轉變。